Les hôtels disposent de plus de données que jamais. Les rapports de commissions, les taux d’occupation, les tendances du tarif journalier moyen (TJM), la performance des partenaires, les données de paiement et les références du marché peuvent tous fournir des informations précieuses sur l’activité.
Pourtant, l’accès à davantage de données n’a pas toujours conduit à davantage de décisions prises.
Le défi auquel sont confrontés les dirigeants hôteliers aujourd’hui n’est pas d’obtenir un autre rapport ou d’ajouter un autre tableau de bord. Il s’agit de relier les informations de manière à aider les équipes financières, de revenus et de distribution à répondre à la question la plus importante : que devons-nous faire ensuite ?
Cette distinction devient de plus en plus importante à mesure que les hôtels repensent le rôle que l’intelligence d’affaires (IA) devrait jouer dans la stratégie commerciale.
Le problème n’est pas un manque de données
Pour de nombreuses organisations hôtelières, les données résident encore dans plusieurs systèmes. Les équipes financières peuvent examiner les informations sur les commissions et les paiements tandis que les équipes de gestion des revenus surveillent le TJM et l’occupation, et que les équipes de distribution évaluent la performance des partenaires.
Chaque fonction dispose d’informations utiles. Ce qui leur manque souvent, c’est une vision partagée de ce que ces informations signifient pour l’entreprise.
Cette fragmentation peut devenir particulièrement problématique lorsque les décisions traversent les lignes fonctionnelles. Prenons l’exemple d’une négociation à venir avec un partenaire agence de voyages majeur. Comprendre la véritable valeur de cette relation nécessite plus que de connaître simplement le volume de réservations.
Les équipes peuvent également avoir besoin de comprendre le TJM, le rendement des commissions, la performance des paiements, la production future et la façon dont ce partenaire se compare aux autres sur le marché. Lorsque ces informations résident dans différents systèmes et feuilles de calcul, les équipes passent un temps précieux à réconcilier les informations au lieu d’agir en conséquence.
La prochaine évolution de l’IA hôtelière devrait donc moins porter sur la présentation des données que sur leur connexion.
Le contexte transforme une métrique en intelligence
La consolidation des informations n’est qu’une partie de l’équation. Les données ont également besoin de contexte.
Prenons l’exemple d’un hôtel qui connaît son rendement moyen des commissions. Ce chiffre est-il bon ? Augmente-t-il plus rapidement que le marché ? L’hôtel paie-t-il plus que des propriétés comparables ? Et si c’est le cas, ces commissions plus élevées génèrent-elles des affaires suffisamment précieuses ?
Sans référence, une métrique n’est qu’un chiffre.
Avec le bon contexte concurrentiel, cette même métrique peut devenir un signal pour examiner une relation avec un partenaire, ajuster une stratégie ou identifier une opportunité.
C’est là que l’analyse comparative peut faire passer l’intelligence d’affaires (IA) du descriptif au prescriptif. Plutôt que de simplement montrer aux dirigeants ce qui s’est passé, l’IA peut les aider à déterminer où la performance diffère du marché et où une action peut être justifiée.
Un contexte approprié modifie également la qualité des conversations commerciales. Les équipes peuvent entrer dans les sessions de planification et les négociations avec les partenaires avec des preuves plutôt qu’avec l’intuition.
La meilleure IA relie la performance commerciale et opérationnelle
Les organisations hôtelières ont traditionnellement séparé les métriques commerciales des métriques opérationnelles et financières. Mais les frontières entre elles sont de plus en plus difficiles à tracer.
La performance des paiements en est un bon exemple.
Le nombre moyen de jours de paiement peut sembler être principalement une métrique financière. Mais l’efficacité des paiements peut également influencer les relations avec les agences, tandis que les transactions en cours affectent les flux de trésorerie et la charge de travail opérationnelle.
De même, les données sur les commissions peuvent fournir un aperçu des coûts de distribution, de la valeur des partenaires et de la rentabilité, et pas simplement savoir si une facture a été traitée.
L’IA moderne devrait faciliter la visualisation et l’action sur ces relations.
Cela signifie relier des mesures telles que le TJM, la part de marché, la demande future, le rendement des commissions, la performance des partenaires, le financement et la qualité des données plutôt que d’évaluer chacune isolément.
L’objectif, cependant, n’est pas de mettre toutes les métriques possibles sur un seul écran. Il s’agit d’identifier comment les relations entre ces métriques peuvent modifier une décision commerciale.
Les tableaux de bord ont toujours besoin de personnes
Il existe une autre considération importante alors que les entreprises hôtelières investissent dans des analyses de plus en plus sophistiquées : la technologie seule ne garantit pas la perspicacité.
Un tableau de bord peut faire apparaître une anomalie, mais comprendre pourquoi elle s’est produite et que faire à ce sujet nécessite souvent un contexte commercial.
C’est un principe important derrière OnyxInsights, la solution d’intelligence d’affaires développée par Onyx CenterSource. Construite sur des données générées à l’intersection des transactions hôtelières et d’agences, la plateforme offre aux équipes hôtelières une vue consolidée de la performance des commissions, du positionnement sur le marché et de la santé opérationnelle.
Mais la technologie n’est qu’une partie de l’approche. Les analystes de données d’Onyx CenterSource examinent également la performance des clients pour identifier les tendances et les opportunités qui peuvent nécessiter une interprétation supplémentaire.
Cette combinaison de technologie, d’analyse comparative et d’analyse humaine est importante car la mesure ultime de l’IA n’est pas la quantité de données qu’une plateforme peut afficher. C’est de savoir si l’information conduit à une meilleure décision.
Les hôtels utilisant OnyxInsights, par exemple, ont signalé une réduction de sept jours des délais de paiement, une augmentation de trois points de pourcentage des transactions financées et une amélioration de 8 $ du TJM commissionnable, avec une analyse comparative disponible dans 195 pays.
Ces résultats démontrent un point plus large : l’intelligence d’affaires crée de la valeur lorsque les informations se traduisent en action.
De l’intelligence d’affaires à l’intelligence décisionnelle
La prochaine phase de l’IA hôtelière ne sera pas définie par qui possède le plus de tableaux de bord.
Elle sera définie par qui peut relier les données entre les fonctions, placer la performance dans un contexte de marché significatif et identifier les opportunités suffisamment tôt pour agir en conséquence.
Pour les dirigeants hôteliers, cela peut nécessiter un changement dans la façon dont ils évaluent leur propre technologie.
Au lieu de demander « Que peut nous montrer notre plateforme d’IA ? », les questions les plus précieuses peuvent être :
- Quelles décisions nous aide-t-elle à prendre ?
- Quelles opportunités nous aide-t-elle à identifier ?
- Et que pouvons-nous faire différemment en fonction de ce que les données nous disent ?
Les hôtels disposent déjà d’une quantité extraordinaire d’informations. L’avantage concurrentiel viendra de la transformation de ces informations en intelligence et de l’intelligence en action.