Los hoteles tienen más datos a su alcance que nunca. Los informes de comisiones, las cifras de ocupación, las tendencias de la tarifa media diaria (ADR), el rendimiento de los socios, los datos de pago y las referencias del mercado pueden proporcionar información valiosa sobre el negocio.
Sin embargo, el acceso a más datos no siempre se ha traducido en la toma de más decisiones.
El reto al que se enfrentan hoy los líderes hoteleros no es obtener otro informe o añadir otro cuadro de mando. Se trata de conectar la información de manera que ayude a los equipos de finanzas, ingresos y distribución a responder a la pregunta más importante: ¿qué debemos hacer a continuación?
Esta distinción es cada vez más importante a medida que los hoteles replantean el papel que la inteligencia empresarial (BI) debe desempeñar en la estrategia comercial.
El problema no es la falta de datos
En muchas organizaciones hoteleras, los datos siguen residiendo en múltiples sistemas. Los equipos de finanzas pueden estar revisando la información de comisiones y pagos, mientras que los equipos de gestión de ingresos supervisan el ADR y la ocupación, y los equipos de distribución evalúan el rendimiento de los socios.
Cada función dispone de información útil. Lo que a menudo les falta es una visión compartida de lo que esa información significa para el negocio.
Esta fragmentación puede resultar particularmente problemática cuando las decisiones afectan a varias áreas funcionales. Piense en una próxima negociación con un socio importante de una agencia de viajes. Comprender el valor real de esa relación requiere algo más que conocer simplemente el volumen de reservas.
Es posible que los equipos también necesiten comprender el ADR, el rendimiento de las comisiones, el desempeño de los pagos, la producción futura y cómo se compara ese socio con otros en el mercado. Cuando esos conocimientos residen en diferentes sistemas y hojas de cálculo, los equipos dedican un tiempo valioso a conciliar la información en lugar de actuar en consecuencia.
Por lo tanto, la próxima evolución del BI hotelero debería centrarse menos en presentar datos y más en conectarlos.
El contexto convierte una métrica en inteligencia
Consolidar la información es solo una parte de la ecuación. Los datos también necesitan contexto.
Piense en un hotel que conoce su rendimiento medio de comisiones. ¿Es buena esa cifra? ¿Está aumentando más rápido que el mercado? ¿Está el hotel pagando más que otras propiedades comparables? Y si es así, ¿están esas comisiones más altas generando un negocio suficientemente valioso?
Sin una referencia, una métrica es simplemente un número.
Con el contexto competitivo adecuado, esa misma métrica puede convertirse en una señal para investigar la relación con un socio, ajustar una estrategia o identificar una oportunidad.
Aquí es donde el benchmarking puede hacer que la inteligencia empresarial (BI) pase de ser descriptiva a prescriptiva. En lugar de limitarse a mostrar a los líderes lo que ha sucedido, el BI puede ayudarles a determinar dónde difiere el rendimiento respecto al mercado y dónde puede estar justificada una acción.
Un contexto adecuado también cambia la calidad de las conversaciones comerciales. Los equipos pueden acudir a las sesiones de planificación y a las negociaciones con socios con pruebas en lugar de intuiciones.
El mejor BI conecta el rendimiento comercial y el operativo
Tradicionalmente, las organizaciones hoteleras han separado las métricas comerciales de las operativas y financieras. Pero las líneas que las separan son cada vez más difíciles de trazar.
El rendimiento de los pagos es un buen ejemplo.
El promedio de días para pagar podría parecer principalmente una métrica financiera. Pero la eficiencia en los pagos también puede influir en las relaciones con las agencias, mientras que las transacciones pendientes afectan al flujo de caja y a la carga de trabajo operativa.
Del mismo modo, los datos de comisiones pueden proporcionar información sobre los costes de distribución, el valor de los socios y la rentabilidad, y no simplemente sobre si se ha procesado una factura.
El BI moderno debería facilitar la visualización de estas relaciones y la actuación sobre ellas.
Eso significa conectar medidas como el ADR, la cuota de mercado, la demanda futura, el rendimiento de las comisiones, el desempeño de los socios, la financiación y la calidad de los datos, en lugar de evaluar cada una de ellas de forma aislada.
Sin embargo, el objetivo no es poner todas las métricas posibles en una sola pantalla. Se trata de identificar cómo las relaciones entre esas métricas pueden cambiar una decisión empresarial.
Los cuadros de mando siguen necesitando a las personas
Existe otra consideración importante a medida que las empresas hoteleras invierten en análisis cada vez más sofisticados: la tecnología por sí sola no garantiza el conocimiento.
Un cuadro de mando puede detectar una anomalía, pero comprender por qué ocurrió —y qué hacer al respecto— a menudo requiere contexto comercial.
Este es un principio fundamental de OnyxInsights, la solución de inteligencia empresarial desarrollada por Onyx CenterSource. Basada en los datos generados en la intersección de las transacciones entre hoteles y agencias, la plataforma ofrece a los equipos hoteleros una visión consolidada del rendimiento de las comisiones, el posicionamiento en el mercado y la salud operativa.
Pero la tecnología es solo una parte del enfoque. Los analistas de datos de Onyx CenterSource también revisan el rendimiento de los clientes para identificar patrones y oportunidades que puedan requerir una interpretación adicional.
Esa combinación de tecnología, benchmarking y análisis humano es importante porque la medida definitiva del BI no es cuántos datos puede mostrar una plataforma. Es si la información conduce a una mejor decisión.
Los hoteles que utilizan OnyxInsights, por ejemplo, han informado de una reducción de siete días en los tiempos de pago, un aumento de tres puntos porcentuales en las transacciones financiadas y una mejora de 8 $ en el ADR comisionable, con benchmarking disponible en 195 países.
Esos resultados demuestran un punto más amplio: la inteligencia empresarial crea valor cuando los conocimientos se traducen en acción.
De la inteligencia empresarial a la inteligencia de decisiones
La próxima fase del BI hotelero no se definirá por quién tiene más cuadros de mando.
Se definirá por quién puede conectar los datos entre funciones, situar el rendimiento en un contexto de mercado significativo e identificar las oportunidades con la antelación suficiente para actuar sobre ellas.
Para los líderes hoteleros, esto puede requerir un cambio en la forma en que evalúan su propia tecnología.
En lugar de preguntar: “¿Qué puede mostrarnos nuestra plataforma de BI?”, las preguntas más valiosas pueden ser:
- ¿Qué decisiones nos está ayudando a tomar?
- ¿Qué oportunidades nos está ayudando a identificar?
- ¿Y qué podemos hacer de forma diferente basándonos en lo que nos dicen los datos?
Los hoteles ya disponen de una cantidad extraordinaria de información. La ventaja competitiva vendrá de convertir esa información en inteligencia, y la inteligencia en acción.